（原标题：361°稳守次级市场）

自2021年以来，361°业绩逐年提升，逐渐重返头部运动品牌竞争赛道。尽管与安踏、李宁、特步相比，361°在营收规模、品牌影响力仍有差距，但通过精准的性价比策略，在低线城市中稳步扩展市场。同时，361°通过深耕儿童业务及跑鞋市场，寻求差异化竞争。

来源 | 经理人杂志

作者 | 卫明

2024年可能会是361°（01361.HK）首次冲击百亿营收的一年。

曾经“掉队”的国产运动品牌361°，自2021年以来，业绩曲线开始触底反弹，营收逐年攀登。今年上半年361°营收和净利润均创历史新高，并根据其公布的第三季度营运概要，总体营运情况较好。

如果保持这一增长态势，届时，361°将成为继安踏、李宁和特步，第4个营收破百亿的国产运动品牌。尽管和安踏、李宁、特步这三大国产运动品牌对比，361°在营收规模、品牌影响力仍有差距，但361°通过走向质价比，逐渐在低线城市站稳脚跟，而在“以价换量”的同时，361°也在着力进行差异化布局。

不过，运动品牌领域无新鲜事，且鲜有长久的安逸之地。361°退守下沉市场能否“高枕无忧”、运动服饰消费市场下的差异化布局，能否成长为企业新的增长曲线？

361°走向质价比

过去十年，在“国潮”和消费升级的双重驱动下，安踏、李宁和特步稳步崛起。但是，与安踏一同从晋江走出来的本土运动品牌361°却不幸掉队，曾经的“尖子生”，如今在国内的知名度已经远远不及安踏、李宁、特步三大国产运动品牌。

不过，对比走向没落的匹克和富贵鸟，361°近几年不但没有逐渐沉寂，反而成为了增长最快的企业。今年上半年，361°营收51.4亿元，同比增长19.2%，归属母公司净利润7.897亿元，同比增长12.21%。

对比安踏、李宁和特步的2024年上半年业绩，营业收入分别为337亿元、143.45亿元、72亿元，同比增长分别为13.8%、2.3%、10.4%。

截至2024年中期，361°共有5740家门店及销售网点，约75.7%的门店位于中国三线及三线以下城市，价格上361°大多数品类价格小于200元，差异化的点位优势和突出的性价比优势是361度快速增长的基石。这样的战略，不仅有利于361°抢夺下沉市场，更能有效避开与安踏、李宁等品牌在一线城市的竞争。

不同品牌之间的毛利率存在差异，这主要与品牌定位、产品结构、市场竞争环境以及成本控制能力等因素有关。正是因为坚守低线城市，361°出售更多毛利率较低的产品，应对市场需求变化。今年上半年，361°毛利率同比略微下降0.4个百分点至41.3%。鞋类的毛利率约为42.8%，而服装产品的毛利率为40.2%，儿童业务的毛利率则轻微下降至41.7%。作为对比，上半年安踏、李宁和特步的毛利率分别为64.1%、50.4%、46.0%。

361°虽选择退守并深耕下沉市场，试图通过质价比策略稳固地位，但“以价换量”无法长久。随着市场环境的不断变化和消费者需求的日益多元化，如何持续吸引并满足低线城市消费者的偏好，保持其市场竞争力，成为361°必须面对的挑战。

差异化布局

无论主动还是被动，361°正在努力寻找能够使自己与竞争对手区分开来的战略定位。如果说361°坚守低线城市消费市场，是出于行业竞争现状的妥协，那么深耕儿童业务、发力跑步这一垂直细分领域，正是361°差异化布局重要组成部分。

从财报中，能够看出近几年儿童板块是361°较为突出的业务亮点。今年上半年，361°儿童业务营收为11.31亿元，同比增长24.2%，占总营收的比例约为22.0%。而2023年361°儿童业务收益为19.6亿元，同比增速达到35.7%，占总营收的比例达到23.25%。

截至今年6月30日，361°在中国内地拥有2550个儿童销售网点，且持续在儿童及青少年市场进行投入，比如产品方面的科技创新迭代及拓宽产品线覆盖至16岁人群，品牌方面进行了专业资源布局。

尽管361°是率先涉足儿童业务的运动品牌之一，但当前儿童市场已经进入存量竞争，整体行业增长比较慢，而且瞄准童装市场的并不只361°一家，除了国内的特步、安踏、李宁，还有其他国际品牌。

以儿童业务较为坚实的安踏和特步为例，安踏在坚持FILA儿童“高端运动时尚童装”定位不变的同时，主要是优化儿童商品结构，拓宽价位段，优化儿童线下渠道结构，加快新店型覆盖，同时也在积极布局儿童鞋和线上高增长。不过，尽管安踏在中国大陆及海外地区的儿童门店则增长至2831家，但是根据披露的2024年第三季度零售运营数据，FILA潮牌和儿童品类持续面临增长压力。特步正在通过门店增长和整体业绩增长带动儿童业务发展，儿童门店在2024年上半年净开3家至1706家，虽然未直接披露儿童业务的具体收入，但整体增长趋势可能也反映了儿童业务的增长。

此外，无论是赞助大型体育赛事，聚焦代言人资源，还是新研发的产品线，都能看出361°正在押注跑鞋业务，并通过马拉松赛事，加强品牌在跑步领域的专业化形象。上半年361o 共赞助三场国内马拉松，积极构建覆盖全国的跑团联盟，希望推动专业竞速产品有力增长。

据艾瑞咨询估算，中国正在成为全球第二大跑步市场。国内核心跑者和大众跑者的人群分别约为一亿人和三亿人，核心跑者在跑者人群的比例正在不断扩大。国内重量级马拉松赛事中，出现越来越多国产运动品牌的身影。

尽管跑步品类运动品牌的兵家必争之地，但是从产品竞争力、产品价格带、品牌忠诚度、品牌专业度多个层面来看，特步都是361°当前最为强劲的竞争对手。

特步于2007年开始赞助马拉松赛事，随后建立了一整套赞助赛事、打造产品、培养用户的生态圈。如今，特步已经成为中国赞助马拉松赛事最多的体育品牌，特步的品牌形象也与马拉松深度绑定，并持续巩固品牌位列中国马拉松穿着率榜首的市场地位。

2019年，特步与体育用品公司Wolverine Worldwide成立合资公司，继而获得后者旗下两大跑鞋品牌索尼康、迈乐的中国开发、营销及分销权。2023年12月，特步收购了索尼康在中国市场40%的知识产权，进一步加强对索尼康的控制权。2024年5月宣布建议战略性出售KP后，特步将集中资源发展高利润的品牌。特步的目标十分明确——持续聚焦跑步，特步主品牌面向大众市场，索康尼则服务于高端且成熟的顾客群。

尽管今年4月份特步半马假赛事件，一定程度上降低了特步的专业口碑和跑者的品牌认同感，但特步在跑鞋领域的优势依旧十分突出。

为在跑鞋业务寻求更大的市场突破，361°正在加强科技赋能，以期增强自身在运动领域的专业品牌形象。截至6月30日，361o 已取得专利562项，科研人员857名，其中鞋类研发人员428名，服装研发人员318名，儿童及配饰产品研发人员111名。上半年研发开支为1.43亿元，占集团总收益的2.8%。而在营销层面，361°通过赞助专业赛事、签署国家队、顶级运动员代言人等方式增强专业化及年轻化定位。不过，整体来看，361°所做的上述努力，在运动品牌中并非新鲜事。

“以价换量”的361°无法在低线城市高枕无忧，但中高端市场已被安踏、李宁以及国际品牌把控，361°希望以差异化布局寻求更多发展机遇。不过，361°的差异化业务，也无一例外面临市场的全方位竞争。

高端化与大众化的博弈

在竞争激烈的中国运动服饰消费市场，全球巨头逐渐失去了优势，中国本土品牌占据了前20大品牌中约60%的市场份额。但对于已经实现超越的国产运动品牌来说，仍面临多重挑战。

结合头部国产品牌在2024年的业绩表现，第一梯队如安踏、李宁虽然保持增长态势，但各有隐忧。安踏的多品牌战略迎来考验期，主品牌安踏的零售额增速与去年持平，但FILA增速下滑到个位数，其他子品牌的增速普遍出现了大幅下滑。李宁的高端市场和多元布局均受阻，且2024年这样的体育大年，李宁虽营收实现小幅增长，但却是四大本土运动品牌中唯一净利润下滑的企业。

而第二梯队品牌特步、361°在奋力追赶的同时，寻求差异化布局。特步持续聚焦跑步领域，并将集中资源发展高利润的品牌；361°在上半年消费疲软的市场环境下获得了较快增长，但仍需借助产品、营销和赛事提升品牌影响力。

尽管当下的经济环境对运动服饰购买量、价格敏感性和品牌忠诚度的影响越来越大，361°也因此通过市场下沉以及提供高性价比产品，实现了快速增长。不过我们不得不思考，在国内运动服饰品牌高端化与大众化的博弈下，361°过于依赖下沉市场，对企业的长远发展是否有益？

从安踏和361°不同的品牌战略走向，能看出当前国内运动服饰消费市场呈现高端化与大众两极化趋势，消费者整体追求理性消费，根据实际需求选择高端或高性价比产品，高端品牌和高性价比产品因而增长较快，体验类消费品牌和刚性需求也跑赢了整体消费市场。

相应的，消费人群也呈现分化现象，高收入人群、下沉市场和Z世代对消费维持相对乐观。高收入群体注重质量和功能，追求个性化，使高质量的小众运动品牌受青睐。相反，价格敏感的顾客则倾向“高价平替”的产品，大众产品因此具有市场韧性，而中国品牌于性价比方面具有显著优势。

此外，运动品牌领域相较于其他行业，特别是消费品行业，其独特性还在于——品牌的基石建立在具备专业运动功能性的产品之上，同时依赖于通过长期运用各自的体育资源（比如签约明星运动员、绑定重大赛事）所塑造的用户认知。

在这一领域，产品实力与品牌影响力相辅相成、缺一不可，也正因如此，运动品牌市场格局与份额相对稳固，运动鞋服相较于其他鞋服类型，消费者也往往展现出更高的品牌忠诚度。

纵观国际知名运动品牌的发展过程，都是在做出规模、稳定品牌根基后，选择品牌升级以拉动企业下一阶段的增长。正如安踏正在持续走向高端化、实行多品牌策略、着力开拓全球市场。而361°正在逐渐退守至下沉市场这一所谓的“安全地带”，且差异化战略尚不稳固，儿童业务尚未成为坚实的第二增长曲线。

361°需要思考——如果未来要想开拓中端、高端市场，企业又该如何打破当前日益固化的品牌形象？